También acabo de regresar de México y trabaje con mujeres con otros desafíos, con mayores incertidumbres de cuestiones básicas de supervivencia.

Lo que tienen en común estas mujeres de dos estratos sociales diferentes es:
el coraje para los desafíos de la magnitud que cada una puede sostener;
el entusiasmo, la fe y una esperanza radical;
el agradecimiento por lo recibido, cada una de acuerdo con su posibilidad, desde honorarios profesionales, cartas, chocolates, recuerdos regionales y sobre todo, una sonrisa y abrazo desde el corazón.

Agradecido por mi profesión, por abrir posibilidades, por este hacer-ser que me dignifica.
Gracias

Hay un estilo de liderazgo femenino? Se suelen adjudicar a las mujeres cualidades diferenciales a la hora de ejercer puestos de conducción: intuición, habilidades interpersonales, trabajo en red, comunicación eficaz. Sin embargo, las mujeres que efectivamente ocupan posiciones de liderazgo en organizaciones lo desmitifican, y hablan de claridad en los objetivos y disposición a “hacer lo que hay que hacer” para tener éxito en el camino. Sin que esto signifique dejar de lado las particularidades de la carrera femenina, atravesada por los tiempos de la maternidad y la crianza.

Las mujeres ya son cerca de la mitad de la dotación de las empresas y su presencia crece en distintos puestos de conducción política. Pero, a pesar de las políticas corporativas que favorecen la diversidad, diversos estudios revelan que todavía es muy reducida su llegada a las altas gerencias y los puestos de dirección. Para analizar las causas de este desequilibrio, iEco convocó a tres ejecutivas de distintas generaciones, que son número uno de sus empresas: Sandra Yachelini, CEO de Universal Assistance (y ex CEO de Microsoft y SAP); Vanina Rudaeff, CEO de J. Walter Thompson, y Marina Díaz Ibarra, gerente general de Mercado Libre.

A las que se suma la palabra de funcionarias que provienen del mundo corporativo: la canciller, Susana Malcorra, la presidente de Aerolíneas, Isela Costantini, y la secretaria de Promoción de Inversiones del Ministerio de Comunicaciones, Clarisa Lifsic.

Los sistemas que se utilizaron tradicionalmente para medir el desempeño de los empleados han envejecido por varias razones: el contexto cambia muy rápido para proponerse objetivos específicos anuales y un año es un lapso muy extenso para mantener la motivación. Las nuevas tendencias indican que la medición milimétrica del trabajo de una persona es imposible, además de improductiva, dado que traslada el foco hacia el control y la elusión del cambio.

Así lo afirman en la consultora Whalecom, donde consideran que los objetivos que se fijan en base a los sistemas de evaluación suelen ser menos desafiantes. Además, los feedbacks de desempeño, con impacto directo en el bonus, generan conversaciones “defensivas”, que no contribuyen al desarrollo ni a la innovación.

Sandra Scarlato, directora de Proyectos de Whalecom, afirma que es necesario cambiar el foco de los métodos actuales para ir hacia una mentalidad de crecimiento, utilizando procesos y herramientas ágiles y flexibles. En este sentido, los jefes enfrentan la necesidad de pasar del modelo de evaluador al de coach, lo cual implica que el feedback mismo debe cambiar.

El nuevo enfoque debe centrarse en la expansión de las fortalezas y no en las debilidades: “La mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo ‘significativo’, que canalice sus aspiraciones personales”, analiza la consultora. “Todavía se usan herramientas que son de la década del 80. A las generaciones anteriores les encantaban los rankings, eran hipercompetitivos, pero hoy los empleados buscan otras cosas: que los dejen hacer con autonomía, generar cierta maestría en lo que aman y que su tarea tenga un propósito. Las organizaciones no necesitan que todos sean jugadores A (ver recuadro). El 80% de una dotación, los que llevan el día a día, son los B; a ellos los rankings no los reconocen y esto no le sirve a nadie”, grafica Scarlato.

Para la consultora, se trata entonces de pasar a un modelo de gestión que parta del compromiso y reemplazar el feedback por el feed-forward: qué es lo que les gusta y lo que hacen mejor, sus intereses y fortalezas: “Son colaboradores que no trabajan por el bonus, sino para estar contentos con lo que hacen y las oportunidades no deben ser entendidas como crecimiento jerárquico atado a evaluaciones formales de desempeño, sino como desarrollo de su capacidad”.